成本管理在商用车研发项目中的应用(2)

　　4 项目成本控制与预测
　　
　　4.1 项目成本控制
　　成本控制是根据成本基线、性能报告、需求变化和风险管理计划，采用成本变化管理系统、性能测量、挣值管理、附加计划和计算机化工具，得到修正的成本估计、预算变动、纠正活动和完工估计（EAC）。对项目成本进行评估还只是项目管理的一部分，在项目实施过程中的成本控制及以后的移交也同样重要。
　　项目成本控制是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作，如图5所示。
　　项目成本控制的依据：项目成本基线、项目的成本管理绩效报告、项目的变更请求、项目成本管理计划和项目成本控制的方法。
　　项目成本控制方法包括两类：一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法；另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：项目成本变更控制体系、项目成本绩效度量方法、项目的挣值管理方法、项目成本的附加计划法和项目成本控制的软件工具。
　　项目成本有三种：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。其中项目不确定性成本的成因有三个方面：项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）、活动规模及其所耗资源数量的不确定性以及项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）。项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制，其根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。要实现对于项目全风险成本的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制。
　　项目成本控制的结果：项目成本估算的更新文件、项目预算的更新文件、项目纠正措施、完工估算EAC、项目结束和经验教训。
　　4.2 挣值分析方法
　　挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
　　挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。如图6所示，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下：
　　EV=实际完成的作业量×已完成作业量的预算（计划）成本
　　挣值分析方法中有三个关键中间变量：
　　（1）项目计划工作的预算成本：PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本；
　　（2）项目已完成工作的实际成本：AC（ACWP， Actual Cost ofWork Performed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本；
　　⑶ 挣值（已完成工作的预算成本）：EV（BCWP， Budgeted Cost of Work Performed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。
　　挣值分析方法中的两个绝对差异分析变量：
　　（1）项目成本差异（Cost Variance，CV）：CV=EV（BCWP）-AC（ACWP），其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支；
　　（2）项目进度差异（Schedule Variance，SV）：SV=EV（BCWP）-PV（BCWS），其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后；
　　这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。
　　挣值分析方法中的两个指数变量（相对差异分析变量）：
　　（1）工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：SPI=EV（BCWP）/PV（BCWS）
　　BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度，其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。
　　（2）成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：CPI= EV（BCWP）/AC（ACWP）

　　WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度，其大于1为成本结余，小于1为成本超支。
　　这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。
　　从图7的例子可以看出，项目进行到两年时：计划作业的预算成本BCWS=200 万元，已完成作业的实际成本发生额ACWP=100 万元，挣值EV=50 万元。
　　项目成本差异CV=BCWP-ACWP为-50 万元（在图中由“1”号线段来表示），实际成本比挣值多出50 万元。这是在项目的实施过程中，由于实际所耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管理问题有关的成本差异。
　　项目进度差异SV=BCWP-BCWS为-150 万元（由图中标注“1”和“2”的两条线段之和来表示），即项目成本预算额与实际挣值之间有高达150 万元的差异。
　　计划完工指数SPI=BCWP/BCWS=50 万元/200 万元=25%，这意味着工期计划完成程度只有25%。
　　成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP=50 万元/100 万元=50%，这意味着相同的作业量，实际花费的成本是预算成本的两倍。

　　4.3 运用挣值分析进行项目成本预测
　　预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion）即最终成本，有三种方法，如图8所示。
　　（1） 假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法：
　　EAC=AC+（BAC-EV）/CPI = BAC/CPI
　　式中：BAC（Budget At Completion）=总预算（Total Budget）。
　　（2）假定项目未完工部分按计划效率的预测方法：EAC=AC+BAC－EV
　　（3）全面重估剩余工作成本的预测方法：EAC=AC+ETC
　　式中：ETC （Estimate To Completion）是全面重新估算项目剩余工作的成本。


　　这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化的话，这种方法是必要的。
　　4.4 项目风险成本分析控制
　　项目风险成本的分析方法包括均衡点分析方法、敏感性分析。
　　（1） 均衡点分析方法，如图9所示。
　　项目风险成本控制分事前控制（消除风险因素）和事中控制（风险事件发生而尚未形成风险后果的控制）、事后控制（风险事件和后果都已经发生，消减风险后果的控制）。
　　项目风险成本的控制的途径：消除项目风险事件（包括：规避、转移、分担等）和项目风险成本控制（包括买保险转移风险，签合同分担风险等）。通过项目不可预见费的管理，实现对于项目风险成本的控制。
　　
　　5 成本管理在D530项目中的应用
　　
　　D530项目是东风汽车有限公司合资以来，首次全面导入日产先进的研发管理流程，实施的重大战略产品研发项目。D530项目实施中以成本规划为中心，加强项目的管理和推进，从研发、制造、采购和销售等各个环节广泛开展QCD活动，逐步提高东风商用车的利益等级。
　　通过D530项目的开展，成本管理的企划流程得到全面实行。D530项目总结了D310项目成功与不足，提高和改善项目的推进质量。D310项目的成功经验是：
　　（1）车辆整体的目标收益、驾驶室的目标成本的设定；
　　（2）分部品目标成本的设定；
　　（3）基于QCD的供应商选择活动的实施；
　　（4）为了达成目标成本，对式样的修改；
　　（5）驾驶室项目合同。
　　D530项目重点加强了对于整车项目的成本管理，在项目的实施过程中，制定设计变更费用的使用流程，规范设计变更费用的使用，使项目成本处于有效的管理之中。
　　其次，设计人员的成本意识普遍得到了增强。在成本的企划流程中，研发部门共发布3版设计构想书，每一版构想书发布之后，都要进行构想书说明，并由商品成本利益管理人员作出成本评价。根据评价的结果，设计人员还要同商品企划和财务人员讨论式样和部品成本目标，研究设计方案，作出相应的成本对策。通过一系列的成本企划活动，设计人员的成本意识普遍得到了增强，学会了精打细算，从单纯考虑产品质量发展到统筹考虑质量和成本，是设计理念上的重大进步。
　　D530采用了项目成本控制的方法，在成本规划方面，通过各部门的共同努力，制定了成本利益方针书，形成最初的成本基线。商企、研发、制造、采购等部门均以此为目标，开展成本达成活动，通过商品配置检讨、设计式样削减、制造投资优化、采购供应商询价等方式，达成目标成本。某车型的成本概算见图11。
　　对于项目风险成本分析控制，D530采用了均衡点分析方法和敏感性分析的方法进行分析，从而在项目签合同之前，充分评估项目的风险，提高投资的安全性，为商品委员会正确的决策提供依据。
　　某车型的NPV盈亏均衡点分析和NPV敏感性分析如图12、图13。
　　在项目实施过程中，进一步加强了对于消除项目风险事件和项目风险成本控制，并通过项目不可预见费的管理，实现对于项目风险成本的控制。为了保证项目的顺利进行，D530项目设置了材料行情预备费、设计变更费等各种风险准备金，以应对各种不可预见的情况。对于上述预备费的使用，制定了严格的管理流程和操作规范，确保项目的收益可以达到预定的目标。
　　总之，在D530项目的产品开发中，不仅要满足国家法规要求，而且要实施人性化的设计理念，最大限度的满足用户的需求，同时还将实施同步工程，加强研发各环节的沟通，缩短开发周期，提高研发效率。通过D530项目的开展，不仅要提高产品的开发水平，而且要使管理水平上一个台阶。项目实施后，东风商用车的产品水平将得到整体提高，在国内处于领先地位，同时，整车的目标收益将达到两位数以上，达到国际先进水平。
　　
　　6 结论
　　
　　在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将项目的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对项目成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，通过研究各种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。
　　首先，企业应根据自身特点选择适当的成本控制方法。由于成本控制方法是多种多样的，根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的方式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的成本控制方法与现代的成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的，相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。
　　其次，增强成本观念，实行全员成本管理。加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。引入内在约束与激励机制是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
　　最后，建立成本管理保障措施。成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。
　　总之，任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。

　　参考文献：
　　［1］ 戚安邦.项目管理学［M］.天津：南开大学出版社， 2003.
　　［2］ 陈良华. 成本管理［M］. 北京：中信出版社， 2006.
　　［3］ 今井正明（日）.现场改善—低成本管理方法［M］.北京： 机械工业出版社， 2001.
　　［4］ 赵涛，潘欣鹏. 项目成本管理［M］. 北京：中国纺织出版社，2004.
　　［5］ 白思俊. 现代项目管理（上、中、下）［M］. 北京：机械工业出版社， 2003.