成本管理在商用车研发项目中的应用
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摘要:通过分析成本管理的现状，指出了现有的成本管理的理论和方法已不能满足企业市场竞争的需要，必须进行改革和完善。介绍成本管理的基本理论，提出了项目的成本规划及成本控制与预测的具体手段和方法，并结合商用车研发项目展开了具体分析，为项目成本管理提供理论基础。
关键词：商用车；研发；成本管理；项目管理
20世纪40年代中期到20世纪60年代，项目管理主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。20世纪60年代，两大国际性项目管理协会先后成立，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）。此后各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、作出了卓越的贡献。20世纪80年代之后，项目管理的应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个领域，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。
成本管理是项目管理的重要组成部分之一。产品成本的高低，不仅影响到企业所有者的权益，而且同企业自身和职工的利益息息相关。由于激烈的市场竞争，产品越来越趋于同质化。因此，降低成本对于提高企业自身在国际国内的市场竞争地位、企业形象、增加销售收入、获取超额利润以及打压竞争对手等方面有至关重要的作用。在市场经济条件下，改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。成本管理的目的在于量化投资的价值/利润比，项目的存在即提供价值，参与组织战略目标的实现。利润的量化工作能提高操作效率，提高个人生产率，提高决策质量，并且可以取得战略主动。量化工作最重要的是企业投资度量方法的可信度及事后评估。
传统的成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，必须进行改革和完善。东风汽车有限公司在新产品的开发中引入了项目管理的模式，在D310项目中已经取得了很好的效果，在D530项目中更是提出了以成本企划为中心的思想理念，因此研究项目的成本管理，对于推动项目管理的运行效率、提高产品研发工作的质量，具有很好的现实意义。
1 成本管理的现状
1.1 成本管理的理论研究滞后
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。
传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意产品成本本身的水平高低，忽视成本效益水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。
1.2 成本管理观念落后
企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本：一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，即减少从原材料到最终消费品的增值，这样做不但不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加。尤其是市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，导致员工成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理难以真正取得成效。
1.3 成本管理方法陈旧
当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效率地保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。与之相适应，项目管理的作用也越来越大，这就需要十分精细的项目成本管理。遗憾的是大多数企业还不具备相应的管理方法。
分工过细，人力资源浪费严重。企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
2 成本管理的基本理论
2.1 项目成本管理的内容
项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括：项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制与预测等等。
成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
2.2 成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面。成本管理的总体目标是为项目的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，项目成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下，成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。
成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息，包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理。因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。
成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本、通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。
2.3 项目成本管理与成本核算
项目成本管理与项目成本核算有本质的区别：成本核算是财务人员在项目实施过程中基本建设财务的方法，积累数据，在项目完成后制作财务报表，其工作属于纯财务领域，需要专业的财务知识，工作目标是计算实际发生的总投资；成本管理是成本管理工程师采用动态控制原理，从项目决策阶段开始，至与项目有关的全部合同终止的全过程中，控制项目的成本。成本管理是项目管理的一部分，需要技术、经济、管理、合同等各方面的专业知识才能完成，其工作目标是将实际投资控制在投资目标值之内。项目成本管理的过程包括项目的成本规划和项目成本控制两大部分内容。
2.4 项目成本管理的理念
项目成本管理是全过程，即整个生命周期的成本管理，要计算项目服务期内的所有成本（包括直接的、间接的、社会的和环境的），实现项目全生命周期总成本最小化（包括项目前期、项目实施期和项目使用期）。
项目成本管理即全方位，即项目全面成本管理，就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。
项目成本管理应考虑的因素：完成项目所需资源的成本、各种决策对项目最终产品成本的影响程度、不同项目关系人对项目成本的不同需求。
成本管理由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
3 项目的成本规划
3.1 项目资源计划
项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制订出项目资源供应计划的项目成本管理活动，如图1所示。
项目资源计划编制的依据是项目工作分解结构（WBS）及支持细节、历史项目信息、项目范围说明书、项目资源描述、项目组织的管理政策、活动工期估算以及各类资源的定额和计算规则。
3.2 项目成本估算
项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作，过程如图2所示。
项目成本的构成有：项目定义与决策工作成本、项目设计成本、项目采购成本和项目实施成本。具体的项目成本科目：人工成本（各种劳力的成本）、物料成本（消耗和占用的物料资源费用）、顾问费用（各种咨询和专家服务费用）、设备费用（折旧、租赁费用等）、其他费用（如保险、分包商的法定利润等）和不可预见费用（为预防项目变更的管理储备）。
影响项目成本的重要因素：项目消耗和占用资源的数量和价格、项目工期、项目质量以及项目范围。
3.3 项目成本预算
项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作，如图3所示。
项目成本预算的依据是项目成本估算文件、项目的工作结构分解、项目的工期进度计划和风险管理计划。项目成本预算的编制实际上主要是三件事：确定项目总的预算（估算加储备）、确定项目各项活动的预算以及确定项目各项活动预算的投入时间。
项目成本预算与预期构成如下的“S”曲线，即生产成本基线，如图4所示。
3.4 项目成本规划的方法
项目成本规划的方法有：类比估算法、参数估计法、标准定额法和工料清单法等等。还有一些独特的项目预算方法如甘特图法、风险分析法等。
类比估算法是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。
参数估计法是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
标准定额法是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序耗用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。
影响选择项目成本预算计划方法的因素有：项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度和有无相应的技术和设备等。
项目成本预算计划编制步骤：项目总成本预算的分摊、各工作包总成本预算的分摊、项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）。
3.5 现有项目成本估算方法的问题
现有项目成本估算方法主要有基于资源消耗的成本确定和基于部门的成本确定两种方式，但仍然存在着一定的问题。
基于资源消耗的成本确定方法不是从消耗资源的具体活动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。
基于部门的成本确定方法将那些不直接形成项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这种间接费用的确定方法还会鼓励各种项目服务提供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝对数量，对那些成本直接费用的部分进行高估冒算。最新的研究表明这种方法与基于活动的成本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。
现行项目成本确定的依据有两种。一种是由国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，去确定具体项目的成本。以标准定额或历史统计数据为依据确定项目成本的方法是一种相对静态的成本依据，静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确定项目成本的客观需要。
3.6 项目成本基线
项目成本预算计划的结果是生成一份由“S”曲线等描述的项目预算，即项目成本基线。
成本预算核定是根据成本估计、WBS、项目进度和风险管理计划，利用成本预算工具和技术，得到项目成本基线。成本基线是基于有限时间的预算，常用来测量监视项目成本性能。
基线成本有助于控制隐性成本。估计有超过10%的成本是隐性技术开销，它在控制之外。隐性开销增长的因素主要有：扁平的组织模式更难驾驭控制；虚拟的企业结构表面看来很灵敏；组织构架没有估计政策和程序变化；变更组织权威，那些经理们要为分散的技术开销负责；选择外部采购，单位可以独立做出决定，它不用参与整个企业计划完成部门职责。这种隐性技术开销影响深远，妨碍进行项目成本控制。
基线成本的控制比较容易实现：重新谈合同、重新检查服务水平、有效管理资产、维持稳定的企业构架、实施良好项目和资源管理，通过这些措施可以降低基线成本在总成本预算中所占的百分比，避免出现机会成本的问题，使项目的利润和价值都最大化。
关键词：商用车；研发；成本管理；项目管理
20世纪40年代中期到20世纪60年代，项目管理主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。20世纪60年代，两大国际性项目管理协会先后成立，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）。此后各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、作出了卓越的贡献。20世纪80年代之后，项目管理的应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个领域，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。
成本管理是项目管理的重要组成部分之一。产品成本的高低，不仅影响到企业所有者的权益，而且同企业自身和职工的利益息息相关。由于激烈的市场竞争，产品越来越趋于同质化。因此，降低成本对于提高企业自身在国际国内的市场竞争地位、企业形象、增加销售收入、获取超额利润以及打压竞争对手等方面有至关重要的作用。在市场经济条件下，改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。成本管理的目的在于量化投资的价值/利润比，项目的存在即提供价值，参与组织战略目标的实现。利润的量化工作能提高操作效率，提高个人生产率，提高决策质量，并且可以取得战略主动。量化工作最重要的是企业投资度量方法的可信度及事后评估。
传统的成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，必须进行改革和完善。东风汽车有限公司在新产品的开发中引入了项目管理的模式，在D310项目中已经取得了很好的效果，在D530项目中更是提出了以成本企划为中心的思想理念，因此研究项目的成本管理，对于推动项目管理的运行效率、提高产品研发工作的质量，具有很好的现实意义。
1 成本管理的现状
1.1 成本管理的理论研究滞后
传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。
传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意产品成本本身的水平高低，忽视成本效益水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。
1.2 成本管理观念落后
企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本：一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，即减少从原材料到最终消费品的增值，这样做不但不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加。尤其是市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，导致员工成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理难以真正取得成效。
1.3 成本管理方法陈旧
当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效率地保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。与之相适应，项目管理的作用也越来越大，这就需要十分精细的项目成本管理。遗憾的是大多数企业还不具备相应的管理方法。
分工过细，人力资源浪费严重。企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
2 成本管理的基本理论
2.1 项目成本管理的内容
项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括：项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制与预测等等。
成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
2.2 成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面。成本管理的总体目标是为项目的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，项目成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下，成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。
成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息，包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理。因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。
成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本、通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。
2.3 项目成本管理与成本核算
项目成本管理与项目成本核算有本质的区别：成本核算是财务人员在项目实施过程中基本建设财务的方法，积累数据，在项目完成后制作财务报表，其工作属于纯财务领域，需要专业的财务知识，工作目标是计算实际发生的总投资；成本管理是成本管理工程师采用动态控制原理，从项目决策阶段开始，至与项目有关的全部合同终止的全过程中，控制项目的成本。成本管理是项目管理的一部分，需要技术、经济、管理、合同等各方面的专业知识才能完成，其工作目标是将实际投资控制在投资目标值之内。项目成本管理的过程包括项目的成本规划和项目成本控制两大部分内容。
2.4 项目成本管理的理念
项目成本管理是全过程，即整个生命周期的成本管理，要计算项目服务期内的所有成本（包括直接的、间接的、社会的和环境的），实现项目全生命周期总成本最小化（包括项目前期、项目实施期和项目使用期）。
项目成本管理即全方位，即项目全面成本管理，就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。
项目成本管理应考虑的因素：完成项目所需资源的成本、各种决策对项目最终产品成本的影响程度、不同项目关系人对项目成本的不同需求。
成本管理由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
3 项目的成本规划
3.1 项目资源计划
项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制订出项目资源供应计划的项目成本管理活动，如图1所示。
项目资源计划编制的依据是项目工作分解结构（WBS）及支持细节、历史项目信息、项目范围说明书、项目资源描述、项目组织的管理政策、活动工期估算以及各类资源的定额和计算规则。
3.2 项目成本估算
项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作，过程如图2所示。
项目成本的构成有：项目定义与决策工作成本、项目设计成本、项目采购成本和项目实施成本。具体的项目成本科目：人工成本（各种劳力的成本）、物料成本（消耗和占用的物料资源费用）、顾问费用（各种咨询和专家服务费用）、设备费用（折旧、租赁费用等）、其他费用（如保险、分包商的法定利润等）和不可预见费用（为预防项目变更的管理储备）。
影响项目成本的重要因素：项目消耗和占用资源的数量和价格、项目工期、项目质量以及项目范围。
3.3 项目成本预算
项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作，如图3所示。
项目成本预算的依据是项目成本估算文件、项目的工作结构分解、项目的工期进度计划和风险管理计划。项目成本预算的编制实际上主要是三件事：确定项目总的预算（估算加储备）、确定项目各项活动的预算以及确定项目各项活动预算的投入时间。
项目成本预算与预期构成如下的“S”曲线，即生产成本基线，如图4所示。
3.4 项目成本规划的方法
项目成本规划的方法有：类比估算法、参数估计法、标准定额法和工料清单法等等。还有一些独特的项目预算方法如甘特图法、风险分析法等。
类比估算法是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。
参数估计法是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
标准定额法是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序耗用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。
影响选择项目成本预算计划方法的因素有：项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度和有无相应的技术和设备等。
项目成本预算计划编制步骤：项目总成本预算的分摊、各工作包总成本预算的分摊、项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）。
3.5 现有项目成本估算方法的问题
现有项目成本估算方法主要有基于资源消耗的成本确定和基于部门的成本确定两种方式，但仍然存在着一定的问题。
基于资源消耗的成本确定方法不是从消耗资源的具体活动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。
基于部门的成本确定方法将那些不直接形成项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这种间接费用的确定方法还会鼓励各种项目服务提供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝对数量，对那些成本直接费用的部分进行高估冒算。最新的研究表明这种方法与基于活动的成本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。
现行项目成本确定的依据有两种。一种是由国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，去确定具体项目的成本。以标准定额或历史统计数据为依据确定项目成本的方法是一种相对静态的成本依据，静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确定项目成本的客观需要。
3.6 项目成本基线
项目成本预算计划的结果是生成一份由“S”曲线等描述的项目预算，即项目成本基线。
成本预算核定是根据成本估计、WBS、项目进度和风险管理计划，利用成本预算工具和技术，得到项目成本基线。成本基线是基于有限时间的预算，常用来测量监视项目成本性能。
基线成本有助于控制隐性成本。估计有超过10%的成本是隐性技术开销，它在控制之外。隐性开销增长的因素主要有：扁平的组织模式更难驾驭控制；虚拟的企业结构表面看来很灵敏；组织构架没有估计政策和程序变化；变更组织权威，那些经理们要为分散的技术开销负责；选择外部采购，单位可以独立做出决定，它不用参与整个企业计划完成部门职责。这种隐性技术开销影响深远，妨碍进行项目成本控制。
基线成本的控制比较容易实现：重新谈合同、重新检查服务水平、有效管理资产、维持稳定的企业构架、实施良好项目和资源管理，通过这些措施可以降低基线成本在总成本预算中所占的百分比，避免出现机会成本的问题，使项目的利润和价值都最大化。