企业行政管理体系组织结构设计与再造
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【摘 要】 在行政管理学日益发展和多元化的今天,将国有企业的行政管理作为行政管理的一个分支来研究,不仅有其理论依据,也能从公共利益的角度对国有企业的发展改革做一些新的研究和探讨。
【关键词】 国有企业;行政管理;组织机构
国有企业行政管理就是国有企业根据获取利润的核心目标,建立起一套非生产性组织体系,并在其中对非生产资源实行有效管理的方式与手段的总和。未来企业中,庞大的生产部门随着技术革新和信息化管理日益发展而大量裁减,行政管理借助信息处理技术成倍的提高效率,其部门也呈缩小的态势。人事、财务等部门将成为一个提供信息和资金等的综合性服务体系,而不再行使层层管理的职能。以往的部门设置将为事务部所代替。企业通过信息分析确定市场需要,制定经营日标,然后成立事务部,召集相应的人才去完成日标。这些事务部是动态变化的,视任务的操作流程而定。企业行政管理更加注重动态团队管理,主要解决如何有效“集成”人才并对其进行任务期内有效管理的问题。从这个意义上讲,企业行政管理还而临着巨大的发展空间。
我国的国有企业改革自1979年至今取得了巨大的成就,从扩大企业的经营自主权,允许企业按市场供求调节生产到建立现代企业制度,无论从经营管理模式、组织结构、运营理念还是先进管理技术的运用,信息化的普及,国有企业在这三十年中产生了翻天覆地的变化。作为企业管理中非常重要的组成部分,国有企业的行政管理也产生了很大的变化。但是,由于我国国有企业的改革是随着市场经济的建立开始的,因此,在企业管理改革中,行政管理的改革在很长一段时间内被忽视了。随着我国社会主义市场经济的快速发展,国际国内环境都产生了很大的变化,信息化已经成为不可避免的趋势,同时,新世纪企业的竞争重点也开始转移,从以技术和管理的竞争开始转向人才的竞争,这就在客观上要求我国国有企业的行政管理适应新形势,改革陈旧的管理模式,以实现国有企业行政管理社会效益和经济效益双赢到目的。
在国有企业改革的大环境中,要制定适合企业当前运营状态、提高人员工作效率的行政管理制度,将国有企业组织结构的设计与再造放到重要地位,运用现代的管理技术,将层级式组织结构逐渐向扁平化靠拢,管理信息系统的使用可以使原本低效无序的行政管理工作变得高效有序,海量的基础信息得以留存,为其他管理工作的决策提供依据。同时,信息化技术的采用,也能在很大程度上精简企业行政管理的人力资源和运营成本,使得企业得以用更多的人力物力发展自身的主营业务。
国有企业与外资企业、私人企业最大的不同就在于出资方式,作为社会主义国家国有企业,其财产权属于代表广大劳动人民的国家所有,因此,国有企业的行政管理就不能完全等同于其他性质的企业,将经济效益作为唯一点追求目标。但是国有企业的改革由于受产权清晰原则的指导,很多管理者在长期的经营过程中淡化了国有企业的所有权性质,甚至出现了很多侵吞国有资产的不良现象。国有企业行政管理就要求要打造出既有过人的经营管理能力,又有过硬思想政治水平的管理队伍和领导者,这也是国有企业行政管理研究的重要内容。
在我国国有企业改革一直以明晰产权,放权与企业为原则,这就使得长期以来依靠政府计划经济进行生产管理和行政管理的国有企业逐步走向市场,在企业自身利益和市场竞争的驱使下,国有企业开始了漫长的改革历程并且取得了巨大的成就,在这个过程中,对于经济效益的片面追求使得国有企业虽然在市场经济竞争中成功的实现了角色的转变,但是其内部的行政管理机制却面临着严重的老化。
目前国有企业行政管理制度存在着很多的问题,主要有两种倾向,其中一种是忽视规章制度建立,完全凭自己的主观意愿开展工作。企业没有完整可依的规章制度,人员分工不明确,工作没有具体流程,分工不清楚,责任不明晰,这样就会造成企业运行没有秩序,职员工作积极性低,办事效率低下。严重影响工作效率,造成极大资源浪费。
另外一种是官僚思想比较严重的行政管理干部,忽视公司的实际需要和和企业行政管理的特点,搞形式主义,做表面文章,把企业的行政管理部门完全独立于其他各个部门,这样就会极大浪费企业资源,降低企业工作效率,严重影响企业的长远建设和发展。行政管理工作人员对企业本身的业务不了解、不关心、不熟悉,管理时往往脱离各部门的实际情况,制定发布一些根本无法推行和实施的规章制度,引起其他部门对行政管理部门的反感和排斥。于是造成其他部门尽量减少与行政管理部门的交流,而行政管理部门也相应减少开展对其他部门的各类相关工作。一方面行政管理脱离了实际,就不能制定正确的政策,另一方面,其他部门更加排斥行政管理,减少了行政管理部门了解信息的机会。
以上的两种倾向对于企业目标的实现都形成了很大的障碍。企业行政管理的目标和实质都在于为企业实现其战略发展目标而服务,为企业的各个部门和企业职员服务。而绝对不能本末倒置,不然就会大大降低职员的工作积极性,损害公司的利益。
因此国有企业的组织机构设计与再造迫在眉睫,扁平化的组织结构能够解决层级式组织结构在现代社会主义市场经济中所面临的种.种难题,随着企业规模的不断扩大,将原有的增加管理层次的方式改变为增加管理幅度,减少管理层次,使得整个企业的组织结构从原来的金字塔状压缩为扁平状的组织结构。扁平化的组织结构在现代企业管理中被越来越多的采用,在整个世界范围内大行其道。由于扁平式的组织结构强调分权,各个管理层级之间的联系相对于层级式组织结构来说较少,更多的权力被分给了位于管理层级中低端的基层员工,每个员工所负担的责任和权力都相应增加,使得整个组织能够更加有效的运作。同时,传统的层级式组织形式很难适应快速变化的市场环境,在扁平式的组织结构中,由于纵向的管理层级减少,上情下达和下情上达的时间和准确度大大增加,使得整个企业能够很快的以整体的姿态对市场的变化做出相应的反应,适应了日新月异的市场环境,保证了企业的新鲜活力。
在提出扁平式组织结构时,就不得不提到它得以普及的前提和基础,也是它普遍存在于世界大多国际化企业的客观外部环境,这就是现代信息技术的飞速发展,特别是管理信息系统的出现和应用。现代信息技术的飞速发展和管理信息系统在企业中的广泛应用,使得管理者有能力处理管理幅度大大增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系。可以说,是强大的企业管理信息系统支撑起了整个扁平化的网络式组织结构,信息传递的速度和失真度无限趋近于零,使得整个企业的组织管理处于高效的运作状态。
企业的组织机构扁平化的实现,意味着减少管理层级,而大大增加每一层上的管理幅度,这就要求企业在管理模式方面有相应的改变,将传统的职能管理模式改革为流程化管理模式。重视各个职能的管理和控制是职能管理最重要的特点,每个职能部门往往只关注本部门的智能的完成程度,对整个部门实行垂直的管理控制,部门之间一般缺少完整而有机的联系;而流程管理的目标是整个企业的战略目标,以顾客需求和市场占有率为导向,整个企业的运营行为是一个总流程,而其他众多的部门行为是这个总流程下的流程集合。
职能管理主要矛盾是缺少准确的时间标准,这一重要的工作标准一般是由本部门的主管领导临时确定,这不但加重了部门主管领导的工作量并且标准具有不确定性,导致整个部门的工作效率大幅降低。而流程管理则正好相反,每一项工作都是流程的一个单元,是一个流程的节点,每一步的完成都必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中的重要标准。
由于企业文化和员工观念的转变并非一蹴而就,而是一个长期的过程,但是企业的组织结构不可能等到企业文化和员工观念完全转变了再进行扁平化的改革,为此,国内有学者提出了企业组织结构虚拟扁平化的概念,来解决国有企业组织结构从层级式向扁平化过渡的问题。所谓虚拟扁平化,是在传统金字塔组织结构的基础上,应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上,通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力;通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令,达到快速、准确发布指令的目的,避免失真现象。如果在一个大型的国有企业采用虚拟扁平化,其组织结构从结构图上看并没有变化,每一个层级都有原有的副职,但其管理模式确实扁平化的网络模式。这是因为在企业内部可以建立完善的基于内部计算机网络的管理信息系统,通过管理信息系统的应用,对企业实行流程化的管理。每一项工作都是作为系统中的一个子流程来进行管理,由项目负责人在总领整个流程,企业其它的管理人员只负责为该流程提供各种资源和服务,配合整个流程的展开。这样,既保证了国有企业的管理层,又在一定程度上实施了流程化管理,将组织结构虚拟扁平化,可以作为国有企业在组织结构扁平化改革中的过渡,逐步实现真正的扁平化网络管理模式。
参考文献:
陈阳.社会转型与企业社会责任\[D\].长春:吉林大学哲学社会学院,2005.
金占明,马力.中国著名企业战略管理\[M\].北京:清华大学出版社,1999.
水古雅一.经营伦理理论与实践\[M\].北京:经济管理出版社,1999.
【关键词】 国有企业;行政管理;组织机构
国有企业行政管理就是国有企业根据获取利润的核心目标,建立起一套非生产性组织体系,并在其中对非生产资源实行有效管理的方式与手段的总和。未来企业中,庞大的生产部门随着技术革新和信息化管理日益发展而大量裁减,行政管理借助信息处理技术成倍的提高效率,其部门也呈缩小的态势。人事、财务等部门将成为一个提供信息和资金等的综合性服务体系,而不再行使层层管理的职能。以往的部门设置将为事务部所代替。企业通过信息分析确定市场需要,制定经营日标,然后成立事务部,召集相应的人才去完成日标。这些事务部是动态变化的,视任务的操作流程而定。企业行政管理更加注重动态团队管理,主要解决如何有效“集成”人才并对其进行任务期内有效管理的问题。从这个意义上讲,企业行政管理还而临着巨大的发展空间。
我国的国有企业改革自1979年至今取得了巨大的成就,从扩大企业的经营自主权,允许企业按市场供求调节生产到建立现代企业制度,无论从经营管理模式、组织结构、运营理念还是先进管理技术的运用,信息化的普及,国有企业在这三十年中产生了翻天覆地的变化。作为企业管理中非常重要的组成部分,国有企业的行政管理也产生了很大的变化。但是,由于我国国有企业的改革是随着市场经济的建立开始的,因此,在企业管理改革中,行政管理的改革在很长一段时间内被忽视了。随着我国社会主义市场经济的快速发展,国际国内环境都产生了很大的变化,信息化已经成为不可避免的趋势,同时,新世纪企业的竞争重点也开始转移,从以技术和管理的竞争开始转向人才的竞争,这就在客观上要求我国国有企业的行政管理适应新形势,改革陈旧的管理模式,以实现国有企业行政管理社会效益和经济效益双赢到目的。
在国有企业改革的大环境中,要制定适合企业当前运营状态、提高人员工作效率的行政管理制度,将国有企业组织结构的设计与再造放到重要地位,运用现代的管理技术,将层级式组织结构逐渐向扁平化靠拢,管理信息系统的使用可以使原本低效无序的行政管理工作变得高效有序,海量的基础信息得以留存,为其他管理工作的决策提供依据。同时,信息化技术的采用,也能在很大程度上精简企业行政管理的人力资源和运营成本,使得企业得以用更多的人力物力发展自身的主营业务。
国有企业与外资企业、私人企业最大的不同就在于出资方式,作为社会主义国家国有企业,其财产权属于代表广大劳动人民的国家所有,因此,国有企业的行政管理就不能完全等同于其他性质的企业,将经济效益作为唯一点追求目标。但是国有企业的改革由于受产权清晰原则的指导,很多管理者在长期的经营过程中淡化了国有企业的所有权性质,甚至出现了很多侵吞国有资产的不良现象。国有企业行政管理就要求要打造出既有过人的经营管理能力,又有过硬思想政治水平的管理队伍和领导者,这也是国有企业行政管理研究的重要内容。
在我国国有企业改革一直以明晰产权,放权与企业为原则,这就使得长期以来依靠政府计划经济进行生产管理和行政管理的国有企业逐步走向市场,在企业自身利益和市场竞争的驱使下,国有企业开始了漫长的改革历程并且取得了巨大的成就,在这个过程中,对于经济效益的片面追求使得国有企业虽然在市场经济竞争中成功的实现了角色的转变,但是其内部的行政管理机制却面临着严重的老化。
目前国有企业行政管理制度存在着很多的问题,主要有两种倾向,其中一种是忽视规章制度建立,完全凭自己的主观意愿开展工作。企业没有完整可依的规章制度,人员分工不明确,工作没有具体流程,分工不清楚,责任不明晰,这样就会造成企业运行没有秩序,职员工作积极性低,办事效率低下。严重影响工作效率,造成极大资源浪费。
另外一种是官僚思想比较严重的行政管理干部,忽视公司的实际需要和和企业行政管理的特点,搞形式主义,做表面文章,把企业的行政管理部门完全独立于其他各个部门,这样就会极大浪费企业资源,降低企业工作效率,严重影响企业的长远建设和发展。行政管理工作人员对企业本身的业务不了解、不关心、不熟悉,管理时往往脱离各部门的实际情况,制定发布一些根本无法推行和实施的规章制度,引起其他部门对行政管理部门的反感和排斥。于是造成其他部门尽量减少与行政管理部门的交流,而行政管理部门也相应减少开展对其他部门的各类相关工作。一方面行政管理脱离了实际,就不能制定正确的政策,另一方面,其他部门更加排斥行政管理,减少了行政管理部门了解信息的机会。
以上的两种倾向对于企业目标的实现都形成了很大的障碍。企业行政管理的目标和实质都在于为企业实现其战略发展目标而服务,为企业的各个部门和企业职员服务。而绝对不能本末倒置,不然就会大大降低职员的工作积极性,损害公司的利益。
因此国有企业的组织机构设计与再造迫在眉睫,扁平化的组织结构能够解决层级式组织结构在现代社会主义市场经济中所面临的种.种难题,随着企业规模的不断扩大,将原有的增加管理层次的方式改变为增加管理幅度,减少管理层次,使得整个企业的组织结构从原来的金字塔状压缩为扁平状的组织结构。扁平化的组织结构在现代企业管理中被越来越多的采用,在整个世界范围内大行其道。由于扁平式的组织结构强调分权,各个管理层级之间的联系相对于层级式组织结构来说较少,更多的权力被分给了位于管理层级中低端的基层员工,每个员工所负担的责任和权力都相应增加,使得整个组织能够更加有效的运作。同时,传统的层级式组织形式很难适应快速变化的市场环境,在扁平式的组织结构中,由于纵向的管理层级减少,上情下达和下情上达的时间和准确度大大增加,使得整个企业能够很快的以整体的姿态对市场的变化做出相应的反应,适应了日新月异的市场环境,保证了企业的新鲜活力。
在提出扁平式组织结构时,就不得不提到它得以普及的前提和基础,也是它普遍存在于世界大多国际化企业的客观外部环境,这就是现代信息技术的飞速发展,特别是管理信息系统的出现和应用。现代信息技术的飞速发展和管理信息系统在企业中的广泛应用,使得管理者有能力处理管理幅度大大增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系。可以说,是强大的企业管理信息系统支撑起了整个扁平化的网络式组织结构,信息传递的速度和失真度无限趋近于零,使得整个企业的组织管理处于高效的运作状态。
企业的组织机构扁平化的实现,意味着减少管理层级,而大大增加每一层上的管理幅度,这就要求企业在管理模式方面有相应的改变,将传统的职能管理模式改革为流程化管理模式。重视各个职能的管理和控制是职能管理最重要的特点,每个职能部门往往只关注本部门的智能的完成程度,对整个部门实行垂直的管理控制,部门之间一般缺少完整而有机的联系;而流程管理的目标是整个企业的战略目标,以顾客需求和市场占有率为导向,整个企业的运营行为是一个总流程,而其他众多的部门行为是这个总流程下的流程集合。
职能管理主要矛盾是缺少准确的时间标准,这一重要的工作标准一般是由本部门的主管领导临时确定,这不但加重了部门主管领导的工作量并且标准具有不确定性,导致整个部门的工作效率大幅降低。而流程管理则正好相反,每一项工作都是流程的一个单元,是一个流程的节点,每一步的完成都必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中的重要标准。
由于企业文化和员工观念的转变并非一蹴而就,而是一个长期的过程,但是企业的组织结构不可能等到企业文化和员工观念完全转变了再进行扁平化的改革,为此,国内有学者提出了企业组织结构虚拟扁平化的概念,来解决国有企业组织结构从层级式向扁平化过渡的问题。所谓虚拟扁平化,是在传统金字塔组织结构的基础上,应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上,通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力;通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令,达到快速、准确发布指令的目的,避免失真现象。如果在一个大型的国有企业采用虚拟扁平化,其组织结构从结构图上看并没有变化,每一个层级都有原有的副职,但其管理模式确实扁平化的网络模式。这是因为在企业内部可以建立完善的基于内部计算机网络的管理信息系统,通过管理信息系统的应用,对企业实行流程化的管理。每一项工作都是作为系统中的一个子流程来进行管理,由项目负责人在总领整个流程,企业其它的管理人员只负责为该流程提供各种资源和服务,配合整个流程的展开。这样,既保证了国有企业的管理层,又在一定程度上实施了流程化管理,将组织结构虚拟扁平化,可以作为国有企业在组织结构扁平化改革中的过渡,逐步实现真正的扁平化网络管理模式。
参考文献:
陈阳.社会转型与企业社会责任\[D\].长春:吉林大学哲学社会学院,2005.
金占明,马力.中国著名企业战略管理\[M\].北京:清华大学出版社,1999.
水古雅一.经营伦理理论与实践\[M\].北京:经济管理出版社,1999.
