浅谈高校行政管理体制的改革与创新(2)

　　三、改进高校行政管理绩效应用
　　对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态。管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。其一，坚持服务第一。在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。其二，动态绩效管理。动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。其三，绩效沟通。绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。其四，绩效问责。高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。在我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。其五，持续改进。由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。

　 太仓市实验幼儿园是市教育局直属的省级示范性幼儿园，八十多年的风风雨雨、薪火相传，拥有了深厚的人文底蕴。2008年。太仓市推进幼教体制改革，在教育局的统筹规划下，成立了实验幼教中心，下辖实验和娄东中心两所幼儿园，形成了“一个幼教中心、两所幼儿园、三个办学点”的办园格局。新的管理体制带来新的发展机遇和挑战，在认真分析实情的基础上，我们从建优秀教师队伍人手，努力铸优质教育品牌。
　　
　　一、中心统整，共享人力资源，促进教师均衡发展
　　
　　中心按照“合理调整、科学配备、优势互补、资源共享”的原则，统筹安排各园的师资。首先，将实幼的部分优质师资安排到新接管的幼儿园，担任组长、骨干教师，在新环境中发挥积极的引领作用。其次。将新接管幼儿园的部分教师安排到实验幼儿园工作，采用新旧配班、科学配备的方式，使这部分教师在实幼规范的管理与优良的教学环境中快速成长起来。“一进一出”的师资调整。使得整个中心的人力资源得以共享，促进了幼教中心教师队伍的均衡发展。
　　
　　二、形成制度，加强专业磨练，促进教师专业发展
　　
　　在管理上我们实行“中心与下辖园两级管理”制，既有中心统一化管理，又有下辖园的自主管理。在中心业务管理中，我们逐渐形成了较有特色的“周审月赛”制度。促进了教师的专业发展。
　　(一)周审。周审主要是每周的课程审议，活动的亮点一是把常规审议深入化。如我们就课程审议常规以及如何有效开展课程审议工作，请备课组长、教师从不同层面，结合课程前审议、后审议等方面进行交流、互动。促进教师反思和实践能力的提高。二是将审议制度灵活化。娄东中心幼儿园在引进幼教中心审议制度的同时，结合幼儿园实际，从问题出发，实施1+1的审议制度，如将审议与教具制作活动分离，为审议提供充分的时间，也为刚接触审议的教师提供充分的学习时间，在人员调配上采用的是异地统整的方式，将几地教师集合，集中力量进行审议，充分保障审议质量。
　　(二)月赛。月赛主要是要求各幼儿园针对具体情况，开展行之有效的教职工岗位竞赛活动。我们的月赛活动，整合了幼儿园教育教学的各项工作，其中较有特色的是以下三项：一是中心下辖园所间的交叉调研。围绕教师工作的某一项内容，如自主性游戏、半日活动等，展开中心间的相互调研，随后进行统一交流。交叉调研充分发挥了幼教中心的资源优势，使各个幼儿园在对比中能及时发现问题、反思问题、解决问题、取长补短、优化自身。二是围绕课题研究开展的互动研讨。幼教中心现有多个各级各类课题，月赛中较多的还有围绕课题研究开展互动研讨。如我们结合省级课题，围绕“绘本教学”开展评优课活动、主题研讨活动，帮助教师系统建构起绘本教学的相关经验。三是关注教师日常工作中的薄弱点。如围绕教师在主题墙饰创设中存在的问题，开展“班级主题墙”交流活动。组织各园教师相互观摩学习，就主题墙饰如何与主题开展相结合、如何为幼儿发展提供支撑等，展自己所长、学他人之优、促各自成长。
　　
　　三、规划长远，抓好中坚梯队，促进教师分层发展
　　
　　成立幼教中心后，师资结构发生了变化，我们打破原先逐一培养、指向集中的人员培养机制，建立了教师“分层培养”模式。首先。“骨干培养”有章可循。幼教中心的成立，幼儿园规模的扩大，使得管理层面的教师人才和业务层面的骨干教师严重缺乏。我们召开教代会讨论通过《太仓市实验幼教中心骨干教师评选管理办法(试行)》，并按照评选要求操作。评选出首届实验幼教中心骨干教师，在中心层面成立了“骨干教师培训班”，为中心未来的发展储备人才。其次。“教师培养”薪火相传。我园的新教师特别多。而且教师之间差距非常大。针对这些情况，我们重点启动了师徒结对工程，由骨干教师与青年教师一对一结对子。目前，中心内已形成了良好的师徒带教学习氛围，新的学习型组织已悄然孕育。
　　
　　四、铸造师德，展开爱的行动，促进教师内在发展
　　
　　幼教中心在锤炼教师业务能力的同时，重视教师师德修养培养，促进了教师的内在发展。一是开展“十佳师德标兵”评选活动，宣传先进师德，为全体教师树立师德典范。二是开展“与爱同行——我的教育故事”之分享“实幼教师经验100条”活动。教师们将自己的教育教学故事与实幼教师经验100条相结合，撰写了一个个爱的故事，活动延续至今。在分享故事的过程中，教师们逐渐体会到如何将爱心内化为爱的教育。三是面向不同群体的“支教行动”。有党团员教师走进陆渡“儿童快乐家园”、红庙村学前班，用自己的智慧与爱心，为流动儿童打造温馨家园：有骨干教师走进结对姐妹园，为姐妹园创建省优质园工作献言献策……