企业并购整合学习心得
全球范围内的并购热潮影响着世界经济的走向，中国企业并购正在成为全球并购中迅速崛起的并购新力量。并购可以使企业迅速积累资产、扩大生产规模，或者可以使企业控制产业链上下游、摆脱恶性竞争，也可以使企业获得先进的技术、优秀的品牌，还可以利用并购带企业走出国门加速融入全球经济一体化进程。下面小编就和大家分享企业并购整合学习心得，来欣赏一下吧,希望能够帮到你们.
企业并购整合学习心得1
听了崔凯老师的《企业并购实务》，老师从资本的游戏规则，并购程序与关键点，尽职调查的玄机，合同协议的关键点，如何进行企业估值，整合与重级：协同效应，全面的讲述的企业并购的理念、方法及实务操作。由于内容较多，这里不一一的复述。学习过程中我的一些个人感悟想在这里跟大家分享一下：
一、业绩评估。不能只限于企业的经营情况，企业的获利能力。而更应该看中企业在所属行业的排名和地位。企业并购也好，扩张也好，可以拿出来的竟争的优势是你的行业地位，行业竟争力。一个不太恰当的比喻，同样的两个家庭结构，父辈的实力也是相当，可两个不同的儿子，那就有很大的竟争力差异。
二、判断是否投资的关键点是评估企业的未来价值，而不是企业的现时报表、经营数据。更重要的是企业的氛围，人文氛围。
三、企业的管理模式和偏好也是很重要的判断依据。如企业是缴进型的、稳健型还是保守型的。更注重眼前的利益还是未来的发展。
四、中介机构的报告不能作为你的重要判断依据。我们在作收购判断时，不要指望中介机构能结出最终的答案。因为，中介机构很容易走进数据的误区，为统计数据而统计数据。作好并购评估，我们应该站在管理的角度深入解企业，站在管理的高度上判断企业价值。
五、产业价值的评估应该站在企业发展的“微笑线两端”上，也就是应该关注头端的创新、研发、设计和未端的营销、品牌和战略。目前，我们国内作的较好的有华为---技术(研发);美的—品牌;夏兴—资本(战略)。
六、关注即时现金流。我们每个月都出具报表和分析。报表出来了，我们就说这个那么努力怎么才这些一点成绩，分析之后，我们才知道原来问题出在这里，如果在日常运作中能及时发现，第一时间作出调整等等。这种事后的统计，让我们身受其害，错失机会。即时关注现金流向，分析它，应该成为我们的重要的且每天都要做好的事情。
七、企业并购和作资本运作时，我们应该“广交朋友”，这跟人应该广交朋友一样，是企业打破资本运作困局的无限法宝。
企业并购整合学习心得2
资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，将本企业的各类资本，不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。并购是企业的重大决策，并购并不是买卖产品，而是买卖公司。
在课堂上，崔老师用人生的婚姻作比喻形象生动地讲解了《企业并购与融资》一课。颇有收益的：
一、认识到企业并购能带来经营协同、技术协同及财务协同。
二、多数的企业家都有这样的想法：我的公司要上市，要做强做大。其实，企业并不一定要做大做强，要适可而止就好，即刚好就收。也就是说决定选择何种鞋子的根本要素是脚的大小，决定企业选择何种战略的根本要素是人的素质。每个企业都应有自己独特的资源优势、能力优势及环境优势，也都应该有属于自己的经营之路。
三、任何企业并购后的整合，都要取得文化上的重组和认同。对于企业而言，仅仅实现对目标企业的组织并购是远远不够的，还需要对目标企业的战略、业务、制度、人力资源和文化等所有企业要素进行进一步的整合重组，最终形成双方的完全融合，并产生预期的效益，才算真正实现了并购的目标;并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。不成功的交易在整合期间就会露出端倪。根据第三方机构对并购失败案例的调查，有50%以上是因为缺乏或不重视对融资的有效整合，而其中85%以上又与人力资源于并购有关;有资料显示，企业并购后如果不对员工进行有效的整合，在并购的第一年中，有47%的被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有72%的骨干员工最终选择离职。故企业是否并购真是慎之又慎。
四、值得深思的是：是否有钱有权就可以“君临天下”?一种落后文化或许可以用财富或武力从形式上“征服”一种先进文化，但最终的赢家却还是后者。近年来，中国企业的跨国并购之所以屡遭败绩，根源就在于此。“百年老店”更是廖廖无几。这对所有的企业敲响了警钟。
企业并购整合学习心得3
一些企业在发生合并、分立之时，常常置自身的义务和职工的权利于不顾，借机推脱责任，草菅职工权益。如此，自然是引火烧身，当职工奋起维权，在法律面前，这些企业也不得不为自身的行为“买单”。
20 年1月小曼与A股份有限公司签订了一份劳动合同，合同约定，劳动合同的期限是5年，但是，20 年10月，A公司经营不善濒临破产，后A公司被B公司吸收合并。但是在公司合并之后，B公司强行变更小曼等人的劳动合同，致使他们的岗位、薪酬变化很大且毫无选择余地。
小曼等人怀疑公司这样的做法于法无据，于是想向律师咨询一下有关公司合并后，职工劳动合同的变更问题。以及时向劳动仲裁委员会申请仲裁来维护自己的合法权益。
律云律师观点：
公司是劳动合同上的重要内容，它是劳动权利义务的履行主体之一。公司的变化分为两类：一类是非实体变化，一类是实体变化。
非实体变化是公司信息的变化，比如公司的名字变更，法定代表人变更，这些不会对公司实体产生什么影响。根据《劳动合同法》第三十三条：“用人单位变更名称、法定代表人、主要负责人或者投资人等事项，不影响劳动合同的履行。”所以，针对非实体变化，无需签署变更协议，员工与公司之间的劳动合同是继续有效的。
实体变化包括公司合并、分立。公司合并指两个或两个以上的公司共同组成一个公司的法律行为;公司分立则指一个公司分成两个以上的公司。吸收合并是指公司接纳其他公司加入本公司，接纳方继续存在，加入方解散。
根据《劳动合同法》第三十四条规定：“用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。”这说明通常情况下，原先签订的劳动合同可以继续履行，没有必要重新签订。但是值得注意的是，无论是合并还是分立，如果原先签订劳动合同的公司在合并分立后会被注销，员工最好还是在公司被注销前签署协商解除劳动关系的协议，再与新公司签订劳动合同。
企业并购整合学习心得4
一、企业并购文化整合
1.价值观。欧洲员工基本上是按章办事，按照设定的工作职责、工作计划和工作流程有序地安排工作。薪酬不是欧洲大部分员工首要考虑的因素，由于欧洲各个国家或地区的薪酬差异不大，员工更加希望能够在家庭居住地附近寻求稳定的工作岗位。因此，对于企业之间的并购，更加关注新股东是否具备企业整合的能力，是否可以将企业持续经营下去。不愿意看到的情况是股东为了短期利益，而频繁将企业进行换手交易。而中国员工更多考虑的是薪资待遇。由于中国仍属于发展中国家，地域范围广，地方经济和企业发展水平差距较大，许多企业出于快速发展的考量，高薪挖角的现象较为普遍，从而造成有价值的企业员工跳槽较为频繁的现象。
2.思维方式。欧洲员工在做事之前，首先需要了解做这件事项的目的，为什么需要做，是不是一定要做，然后才开始思考解决问题的方法。认为只有明白了做事情的目的，才能够更好地完成所要求的工作。而中国员工在接到一项工作前，更多的是考虑如何快速完成上级交代的事项，缺乏对事项通盘考虑的习惯。
3.沟通方式。欧洲员工在表达个人想法时，采取的是较为直接的方式。而中国员工表达个人意愿时更愿意采取婉转的方式，间接表达自己的想法。
二、企业并购资源整合
1.供应链的整合。并购后的供应链整合是指通过对双方企业供应链之间的相关流程和节点进行有效的整合，以提高并购企业供应链管理系统的整体绩效。并购前双方企业都有自己的供应链，可能相互交叉形成竞争或互补关系，也可能互不隶属形成平行关系。并购后由于企业内外资源的整合，生产规模和产品发生变化，需要对原有的供应链进行整合。供应链的整合主要包含采购渠道、制造流程、物流平台和质检能力等方面的整合。
2.专利技术及研发资源的整合。并购后的专利技术及研发资源整合，是指共享双方企业原有的产品专利技术、研发能力和管理水平，通过发挥国内企业的制造、组装优势，国外企业的产品研发能力，进行整合，从而提高企业在全球价值链中的竞争地位。N企业的经营范围主要是为全球领先汽车制造商及供应商设计、开发及生产先进紧固件产品，并向客户提供增值工程及供应链产能及服务。汽车零部件领域核心竞争力主要集中在国外，必须借助国外的资源和平台，对研发、生产、配套方面需要进行全球化的定位。汽车零部件是平台化管理，主机厂会考察企业是否具备全球配套、全球同步开发能力。通过并购N企业，可以提升P集团的综合实力。
3.市场资源的整合。主要包含品牌、销售网络和客户资源的整合。双方企业利用品牌的影响力，通过共享产品分销渠道和客户资源，打造产品一条龙服务，为客户提供更加综合的产品服务。
4.财务资源的整合。并购后的财务资源整合是指双方企业共享资金池、筹资渠道以及筹资的优惠政策，以实现企业内部财务资源的优化配置。
三、企业并购管理整合
由于并购双方所处不同的地域，监管机构的要求也不尽相同，并购完成后，需要深入了解双方监管机构的要求，如证监会、联交所、国资委、税务局、控股公司等，以建立稳定的业务管理模式、工作流程与解决问题的机制。在并购完成后的初期，双方企业各个职能部门需指定一名核心成员作为业务整合对接人，以方便企业能够快速、准确地了解双方的政策和要求。
企业并购整合学习心得5
企业并购后的整合，是指收购方获得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权后，对企业资源要素进行整体系统性安排，使彼此资源更好的被利用，使并购后的企业按既定的并购目标和战略开展经营，具体从以下五个方面着手：
一、战略整合
所谓企业战略是指企业为了长期的生存和发展做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。企业并购后，并购企业要根据并购双方的具体情况和外部情况，将被并购企业纳入其自身发展规划后的战略安排或者说是对并购后的企业整体经营战略进行调整，以形成新的竞争优势或协同效应，这就是战略整合。
战略整合的重点就是要从并购后的企业所有业务中进行战略上的重新组合，找出从企业发展战略角度出发，构成企业长期主要盈利能力的、相对独立的经营领域的战略业务重组，围绕核心能力构筑和培育企业的战略性资产。
在战略整合管理过程中，需要识别出并购双方在独特的资源、技能和知识各要素之间的互补性。可以通过调整经营策略、组织现金流及进行资产置换等方式，将不具有战略性资产特征的要素剥离，对具有战略性资产特征的要素重组整合，当然，剥离是要以不影响战略性资产发挥作用为前提原则的。
战略整合成功的案例：一场双赢的并购―强生并购大宝
大宝在中国是一个耳熟能详的化妆品品牌，它主要是面向低端化妆品市场，利润空间小，产品结构单一，虽然产品销量在国内护肤品企业中名列前茅，但在整个中国化妆品市场的份额并不高。2008年，美国强生出资23亿元购买了大宝全部股份，这次并购是一场双赢的并购，成功的关键点在于战略整合成功。第一，大宝系列化妆品从1985诞生，经过多年的锤炼，是一个被众多客户认可、具有相当知名度和美誉度的优秀品牌，但在中国化妆品市场竞争日趋激烈的年代，遇到了发展的瓶颈，这次并购，大宝可以获得企业发展所需要的资金、研发和管理等支持，可以继续提升品牌的形象。第二，美国强生在中国化妆品市场的综合占有率不高，其在中国化妆品市场的开拓和培育方面，远远落后于宝洁、联合利华等著名企业，通过和大宝并购可以快速改变其在中国化妆品市场的困境。第三，大宝产品定位低端，在二、三级及农村市场拥有良好的口碑，强生产品定位中高端，渠道网络集中在大中城市，正好形成渠道资源的互补融合。借助大宝，强生可以更迅速、更有效的开拓中小城市和农村市场。 第四，并购后公司在战略上继续保留大宝品牌，其产品的市场占有率逐年稳步上升。
二、管理整合
收购方实施一宗并购是否能实现并购前预估的潜在价值，除了取得对被并购方的控制权外，并购后的企业还需要步入正常的经营轨道，依赖持续的经营来创造持续的价值。这就要求将企业所有的理念、制度、组织、活动等归结在一个管理系统之下，发挥最大作用。
管理整合是指在企业并购后，系统全面思考影响管理效果的各要素，并对这些要素进行整体设计、系统规划、系统控制，以确保预期并购目标实现的过程。管理整合包括管理思想的整合、管理制度的整合及管理机制的整合。
三、人力资源整合
在企业并购整合过程的诸多困难中，人力资源整合是最棘手的问题之一，人才是立业之本，人员是企业的筋，伤筋则动骨，甚至会动企业的元气。所以，企业在并购后，要进行人力资源整合，要依据战略和管理的调整，引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，使人力资源的使用达到最优配置。
当年惠普并购康柏，联手向IBM和戴尔发出挑战。单从战略角度看，是一种寻求市场竞争优势的明智之举，但在并购之后却优势难显，主要是由于人力资源整合之难。合并之初，康柏方面就对菲奥莉娜出任CEO心存不满。菲奥莉娜上任后大范围调整高管人员，就在她被解雇前夕，她还解除了包括惠普销售总监在内的三名高层官员的职务。惯用解雇利剑的她却终被解雇，这凸显出并购中人力资源的整合之痛。
并购整合的过程中企业要慎重决定管理层和员工的去留，营造和谐的工作氛围，这有利于留住人才，达成预期并购目标。
四、文化整合
文化整合在并购整合中占据最核心的地位，许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于一体化过程中不同企业文化冲突。文化整合就是企业并购后要将相异或矛盾的文化特质在相适应后形成一种和谐的、更具生命力和市场竞争力的文化体系。
文化整合首先要分析并找出双方企业文化上的异同点，找出文化整合的主要障碍，确立并购后企业文化发展的理想模式，在继承、沟通、融合的基础上创新企业文化。
2006年华润集团启动并购华源集团，2007年初华润就在华源内部开展一场“思想整风运动”――使其员工接受“行动学习”培训，通过这场头脑风暴使华源员工认识理解华润文化，为对接和融入华润做思想准备。这些文化层面的整合，打造了团队凝聚力和战斗力，鼓励华源中高层认真思考华源和华润的差距及改进措施，有利于实现双方企业文化、管理制度、业务体制的对接，助推并购成功。
五、财务整合
财务整合，是指收购方对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按收购方的财务制度运营，最终达到对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和实现收益最大化的目的。具体包括对财务管理目标、会计人员及组织机构、会计政策及会计核算体系、财务管理制度体系、存量资产、资金流量、业绩评估考核体系的整合。财务整合涉及企业经营管理的各个方面，需要运用策略，刚柔并济。
并购整合是一门具有理论和实践意义的艺术，把并购各方的各种资源进行有效的整合是并购成功的关键，是完成预定并购目标的必经之路。
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