创业者形成大局思维的五大策略
我曾和一个产品经理交流过，他问了我一个非常重要的问题：我如何确定自己是在考虑大局?因为我觉得自己所有的时间都用在处理很多微不足道的琐事上了。下面就是小编给大家带来的创业者形成大局思维的五大策略，欢迎大家阅读!
1、给自己分配一些时间，用于思考
这点听起来似乎是显而易见的，但是却很少有人能实际做到。如果你按照自己的待办事项列表，按部就班的工作，那么可以说，你肯定不会有时间去思考大局，因为总会有一些工作让你觉得必须要加急处理。
你必须要在自己的日程表里面空出一段时间出来，而且这段时间最好是你最有创造力的时候(早上，中午，晚上)。就拿笔者自己来说吧，我觉得自己每天在起床之后的几个小时里面，思维最清晰，因此我把用于思考大局的时间放在早上10点到中午12点半之间。
2、找一个伙伴
一旦你给自己分配好了思考大局的时间，可能还会遇到一些麻烦，因为你不可能静坐下来，然后对自己说，“好吧，开始想吧”。实际上，很多好想法都是在交流过程中产生的，因此，可以找其他人和你一起来思考。
如果你是管理层，那么可以找一些向你汇报工作的人，那些不常有机会制定战略的团队成员，如果有机会和你沟通，其实可以给你提供很多帮助。通过这种方式，你的团队成员也会有一种主人翁精神，和你一起总结经验。
当然，你也可以自己编辑一个文档，或是以日记的形式，自问一些宏观问题，并写出答案。
3、选择明确的目标
你可以把自己的大局思维进行拆分，然后分解称一些明确的目标，这样也便于执行。如果你想要重新设计自己的产品，也可以拆分出一些具体的行动，然后对每个行动设定好一个时间。举个例子，如果我希望写一个未来两年的产品发展规划，那么可以按照不同的主题层次进行拆分。
大局问题的确值得探寻，但是你不要把它们看作是一种负担，或是不可逾越的。如果真的很难实现的目标，就把它拆解成很多小部分，各个击破。
4、明确可执行的第一步
如果我有一个很大的目标，通常我会耽搁一段时间，除非我能立即执行第一步。比如，如果我想要创建一个产品规划，第一步可能就是选择各种Google Docs工具，并找到过去相关的产品规划资料。下一步，我会阅读这些资料。然后我会罗列出一份潜在功能清单，并按照不同的产品主题分类好。接着，我要确保具体的功能可以交付，并让用户提一些建议。你的想法必须要可执行，其中的关键就是要明确第一步做什么。
5、产生想法
有一种能够对大局思维有帮助的方法就是，远离自己的舒适的地方和日常生活，这样才能获得最有价值的成果。
这里有一些能让你产生大局思维的方法：
远景规划：当你的目标实现之后，我们的世界会变成什么样呢?如果你能够生动地想象到期望的结果，那么就能一步一步的去实现。
“愚蠢的答案”：有时，当我看到一个新(好)产品，我自己就会想，“好吧，很明显，我想知道接下来会怎么做?”即便其他人已经尝试解决某一问题好多年时间了，但是想想看，别人会如何“天真地”处理你正在尝试解决的问题，说不定答案比你最初考虑的还要明显。
向先人学习：你可以想象自己坐在一个房间里，里面都是你最崇拜的人，你可以问问他们：你们会如何解决问题?
排除假设：在遇到问题时，你和你的团队会做出哪些假设呢?对于每一个假设，你都要自问一个问题，“如果我排除这个假设，会出现什么样的状况?”排除假设可以帮助你获得更清晰的思路，看到大局。
独特观点：每个团队在解决问题的时候，都有自己独特的观点。举个例子，当Paul Buccheit在谷歌创建电子邮件服务的时候，他就考虑到这个问题，谷歌有哪些独特之处?最后，他把谷歌的独特优势(搜索)，应用到了电子邮件服务上门，创建了全新的解决方案(Gmail)。
一旦你明确了自己的目标，制定好了计划，并且知道如何迈出第一步，并有了自己的想法，那么现在就要忠于自我了。
你能够实际抓住的机遇又是什么呢?大局思维需要你做大量头脑风暴，但是最重要的，就是必须要回归现实，看看哪些想法是可以真正执行的，然后一步步的去实现。这其实就是思维幅和的阶段。
当你开始行动时，可以定期做一些思考大局的行动，这样可以给你带来更新，更好的创意，并且也能让你更加自信，沿着正确的道路前进。
【拓展阅读】
寻找合意的战略需要对后边这些问题进行不断的思考和验证，并对问题答案的变化保持足够的警醒。下面就是小编给大家带来的关于创业的九个问题，欢迎大家阅读!
1、目的、目标是什么
目的和目标并不一样。举个简单的例子，跑步的目的往往是为了健身，但目标可能是速度，也可能是距离。尽管目标不一定与目的一致，却要努力让目标服从于目的，并直接体现目的。
德鲁克在《管理：使命、责任与实务》一书中写道，“企业(生意)的目的只有一个有效的定义：创造顾客”(Thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer)。
这个洞察无疑是非常深刻的，但略略有些抽象。更重要的是，人们经常会背离这个目的，否则，企业界就不会有那么多所谓“破坏性创新”之类的故事了。
使得企业背离“创造顾客”这个“伟光正”目的的原因在于：组织中，人们的目的不同，目标各异。对创业者来说，在问“企业的目的是什么”之前，要先问问创业者及合伙人的目的和目标各是什么。
例如，假如合伙人以财务自由为主要目的，那么快速变现就会成为一个目标，其惯常的做法就是迅速冲量、快速推广、烧钱、忽悠投资、上市或出售、套现、再见。假如创始人希望做一份事业，而不是十分在乎一些数字上的光鲜亮丽，那他的目标就会完全不一样。如果合伙人之间各自的目的不一致或没有优先秩序，就会导致目标上的不和谐甚至起冲突。
2、机会是什么、在哪里
我们不是要进行所谓的SWOT分析。不是它无用，而是它要的信息太多。
分析、识别机会却是必要的，因为“成功的创新者都非常保守，可他们必须如此。因为他们并不‘注重冒险’，他们非常‘强调机遇’”。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中列举了机会的七大来源：
来源一：出乎意料的情况。例如，1930年代，IBM孤注一掷地为银行设计、研制银行专用的电机式记账器，但大萧条使银行没有购买。托马斯•沃森这时候遇到了纽约公共图书馆馆长。当时拥有相当金额政府拨款的图书馆拯救了IBM。再比如，福特在1950年代精心设计了“爱泽尔”汽车，试图打入“中上层”，与通用的别克、奥斯莫比尔竞争，但“爱泽尔”遭到了惨败，原因是市场已经从按社会经济地位分割变成了“按生活方式”进行分割。之后，福特推出了“雷鸟”，大获成功。
来源二：不一致。例如，一战后的五十多年里，大型综合钢铁厂只在战时效益显著;在和平岁月，尽管需求不断攀升，但大型钢铁厂的经营结果一直令人失望。原因在于，钢铁厂的固定投资巨大，导致设备的利用率在数年内相当低，因为战时以外，需求量的增速很慢。同时，综合炼钢技术——举起相当重的滚烫材料，然后移动很长一段距离(以冷却)，是非常不经济的。而且，这样的不经济需要反复四次，创造出非常高的温度成本非常高。这就给小型钢厂提供了机会。
来源三：程序需要。它以有待完成的一项具体工作为开始。例如，摄影曾经非常困难——笨重的照相机，大量的准备工作，精心的布景，直到伊斯曼•柯达发明胶片取代玻璃感光板。
来源四：产业与市场结构的变化。
来源五：人口统计数据的变化。
来源六：观念的变化。
来源七：新知识的出现。
对于机遇的来源，必须以最高的频率永远追问下去。当然，已经开始创业的人或许会认为自己已经找到了“风口”，万事俱备就等着飞了。其实，这才是最危险的。
还有一种跟风式确认机会的办法，团购来了，就团购;O2O来了，就O2O;大数据来了，就大数据;“互联网+”……总之，什么热就上什么。以这种方式认定机会的创业者比比皆是，也相对“安全”。但其危险就在于，创业伊始就把自己扔进了“红海”，跟投资股市的风险差不多。
3、能做什么
有一种理论指出，“资源决定战略，战略决定结构”。它仍然是正确的，但适用环境发生了一些变化：首先，互联网提供了大量的认知盈余和免费资源(比如开源软件);其次，获取资源的范围发生了很大的变化，搜索、联系、沟通的成本都大幅降低了，你可以在全球范围内搜寻，而不必局限于某地;第三，开放社区和创业平台的出现，使得创业者可以很轻却很专业地开始。只要充分发挥核心能力或曰“杀手锏”，形成价值洼地，资源涌入是有可能的。
因此，当考虑具体的战略是什么时，应当考虑到前述这些因素。当然，稀缺资源仍然是稀缺的，比如核心人才。
不过，在审视能做什么时，也要假设竞争者或潜在的竞争者同样可以充分利用这些资源和能力。其次，能做什么，尤其是现阶段能做什么，在一定程度上制约了创业战略的落地。例如，各种手机配件的获取并不困难(否则就没有那么多山寨机)，但能否透过独特的设计能力、营销能力让其变成一个品牌，却考验着这个行业的大多数玩家。
4、不做什么
这个问题分为：(1)可为而主动不为;(2)想为却因客观限制，而不可为;(3)因为高估客观限制，主动不为。
比如，类似uber这样的“分享经济”为什么之前没有人做?为什么中国人没有率先做?是理念上缺乏创新意识，还是还没有找到大佬来应付各种阻碍力量?
企业界已经有很多不为的案例。比如，不上市、不作恶、不分家、不虚报融资额等等，既有基于理念的，也有基于利益考量的。此外，还有一种不为是基于角色认同和规则的。比如，创业者宁肯失败也不撒谎;有节操的创业者选择不炒作个人隐私或曝光竞争对手隐私，有品位的创业者可能很难浮夸地营销或者通过贬损他人来凸显自己，等等。当然，知识分子创业时也容易受到既有身份认知的制约，非知识分子创业者可能会更草莽和江湖，或曰“更接地气”。
确定不做什么的办法是，回到创业的目的和个人的角色认知，确保认知一致。套用一句很鸡汤的话，follow your heart。按孔子的话说，你吃香喝辣穿锦，“于女安乎?”，“女安则为之!”
5、谁是你的用户
首先，是服务企业，还是服务消费者?其次，服务什么样的企业或消费者?问题越简单，往往意味着答案越复杂甚至完全不可得。
一些典型创新都受益于选择不同于既有产品服务对象的群体，选择差异化的西南航空如是，“蓝海战略”的太阳马戏团(传统马戏团受众主要是儿童，太阳马戏团则是成人)如此，小尺寸磁盘驱动器“破坏”大尺寸磁盘驱动器、英特尔推出赛扬处理器向低端市场渗透亦是如此。
此外，还有一种所谓的“大爆炸式”创新，如移动版电子地图对纸质地图的替代，其实质是快速传播的突破性创新，与汽车对马车的替代一样。“大爆炸式颠覆”认为，顾客只有两种，尝鲜者和其他所有人。
今天，我们已经被高频、刚需这些梦想弄得神魂颠倒。它们的确是存在的，也有一些创业者白手起家、一举夺魁，谷歌如是，脸书亦复如是，推特、whatsapp等等都是如此。但是，它们是否在创业初始就志存高远，要“君临天下”，恐怕难以知悉。所以，如果把这些案例作为创业学习的榜样，能醒脑提神，但未必有用，甚至大补未遂反受其害。套用一句电影台词，就像让迈克尔•杰克逊向阿里看齐学拳击，拳王阿里学唱歌向杰克逊对标。
创业者当然应该树立宏大的愿景，但应该先做好某个小群体用户。这个群体既可能是一群创新者，会扩散开去，也可能就是一个很小的利基市场——除非跳入一个新的市场，否则就基本维系相当的规模。
值得一提的是，用户既可能是买单者，也可能不买单。不买单的用户是企业与买单者之间的连接和基石。
6、为买单者提供的价值是什么
为了区分双边市场中的被补贴方(用户)与补贴方，我们把买单者称为顾客。在明确了目标群体之后，就要回答，我们为买单者(顾客)提供的价值究竟是什么。
这个问题的答案取决于：第一，能否与顾客共情，真正了解顾客“要完成的任务是什么”，如“买钻头其实是为了买孔”;第二，能否以顾客可以接受的价格提供产品并且有利可图。
对第一个问题其实没有太大的争议，问题只在于如何办到。现在有很多创新的方法，比如，聘请人类学家观察消费者、运用大数据挖掘(我们对大数据能办到的事情持严重怀疑的态度，它也许能帮助验证或证伪什么，至于能否具有洞察力，仍待商榷)。
真正莫衷一是的是第二点，是否一定要有利可图。当然，从长期看，没有任何人会质疑这一点，否则企业不可能维系下去。首先，从短期尤其是快速成长的“机会窗口”期来看，烧钱、赔本买卖并不罕见，甚至很主流。当然，对此不遗余力地进行批评的投资人也不乏其人。第二，由于双边市场的存在，所谓的“羊毛出在猪身上”商业模式也具有极大的想象空间和成功案例。第三，吉利的剃须刀模式也备受推崇，在硬件上以“低价”购买，然后在配件、软件应用的增值服务上大做文章。
应该说，任何一种商业模式都有其适用性，也有其边界。直接从单一的产品获利，“羊毛出在猪身上”是否一定就没有价值，恐怕也不尽然。讲故事、与风投合谋是一回事，真正赢利又是另一回事。而且，一旦我们问“我们为买单的人提供的价值是什么”，这个问题就豁然开朗了。
赢利的关键在于制造出稀缺性，大路货怎么也不会有前途。真正重要的恰恰不是过分仰赖或推崇某种商业模式，而是不断地回到稀缺性之问。
7、别人能做什么
别人不一定是竞争者，也可能是合作者。
能否及时、准确获得别人能做什么的“情报”，当具体而论，因为“憋大招”和“迭代”是并存的;有的创业者是低调的，有的是高调的;在一个产品的统治性设计出现之前，很可能创业者都认为自己的想法才是通向成功的康庄大道，即便知悉也可能相轻。
首先，明确别人能做什么，可以厘清自己在价值网中的位置。注意，应该从用户(未必是顾客)的角度来定义组件、产品和价值网。假设某品类有三个核心“组件”：芯片运算速度(计算能力强)、降热有效性、体积(是否可以便携)。每个组件的性能并不一样，用户对性能的要求也不尽相同。创业者的能力不一样，有的擅长芯片计算，有的则擅长设计。当他们能达到用户的保留需求时，就能在市场上立足，而有的则只有一技之长，要么成为组件供应商，要么退出。
所以，当大家都可以入局时，我们要么成本最低，要么“差异化”(如更高的性能，更小的体积，或更佳的服务);当有些玩家不可能入局时，要考虑购买它的擅长，通过合资、优先购买、排他性合作等方式获取竞争优势。
其次，如果处处不如人，那就不要入局了。
再次，即便自己在某些方面优于他人，也不一定可以直接入场竞技。
8、如何竞争
不管人们如何吹嘘创新，竞争都是不可避免的。电子地图虽然可以杀得纸质地图片甲不留，但电子地图商之间的竞争同样激烈。
明确竞争者的重要性往往体现在瞄准了错误的对手之后：编了一个金篮子，打水还是一场空，正所谓“螳螂捕蝉，黄雀在后”。这种错误是人人都会犯的错误，就算乔布斯这样的商业天才也不例外。当乔布斯被逐出苹果之后，他致力于将NeXT打造成第二个麦金塔(也就是第二个苹果)，等他醒来的时候(钱花光了)，才发现原来抢他饭碗的是微软的视窗。
中国的传统企业在讨论竞争时，往往拒绝公开评议竞争者。不过，这种现象在互联网创业一代的参与下，已经“大为改观”，在公开场合讨论竞争对手产品的缺陷也成为了竞争的手法之一。
怎么强调也不为过的是，在哪里竞争?顾客心智。尽管有人批评企业过去的宣传是在用勒庞的“断言、重复、传染”，是在洗脑，但这丝毫不影响“定位理论”关于心智的一些判断：容量有限、厌恶混乱、缺乏安全感、难以改变、会因(品牌延伸)而失焦。
我们有用户群，有大众点评，有朋友圈，但社交网络就是这样，让喜欢的更喜欢，让不喜欢的更不喜欢，让“认知偏见”更有力，让风吹草动变成山雨欲来风满楼。所以，我们会看到，大家喜欢“拉仇恨”、贴标签，“语不惊人死不休”的人“出人头地”，毫无节操、造假的创业者也会被扒拉个精光。
不管采取什么样的标新立异——性价比最高、最好用、跑分最快、性能王等等，我们都要想尽各种办法去证明它。定位不会自动成为认知现实。所以，竞争远不是组件性能上的突飞猛进，还需要从用户心智的角度来解释它。
9、遇到新的机会怎么办
机会绝不是“过了这村，就没这店”的，创业者如果希望靠一次机会而基业长青，那基本上是痴人说梦。即便是怀揣着迅速变现梦想的人，也不敢抱着一次成功的奢望。所以，考虑新机遇是必然，也是常态。
当然，大多数所谓的机遇都不过是一厢情愿。所以，一旦验证某个机遇并非价值洼地，就应该果断撤出。
对于已经在既有机遇上有所斩获的企业来说，遇到新的机遇就必须保持足够的开放。如果新的机遇是战略拐点，那换跑道或拓展业务就是必须的。当你所处的价值网——用户(顾客、买单者)、供应商、分销商、竞争者、互补合作者、潜在和新进入的竞争者至少一方发生了巨变，那就必须引起足够的警觉。
但是，正视新机遇并不容易。例如，当日本低价出售高质量的存储器时，英特尔尽管已经折耗重金，但由于整个市场效益不错，所以还在坐视等待，希望奇迹出现，把产品卖个好价钱。然而，生意一滑坡，其他产品再也无法填补竞争的消耗了，“止血”成为迫在眉睫的事情。他们不断地开会、争论，仍没有达成任何协议，有人希望更大投资以打败日本人，或者在技术上攻关以甩掉日本人，或者聚焦特殊用途的存储器。
这样的犹豫不决持续了一年，才“开窍”放弃存储器。然而，由于“英特尔=存储器”，使得放弃的过程十分困难，反对的声音很多。当英特尔把决定告知客户时，有些人说：“你们下这个决心，可花了不少时间啊。”
这就是人性之茧——放弃已经贴上我们自己标签的东西，真的很难。
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