领导力到底能值多少钱
一个企业中最缺不少的领导，领导在企业中掌控者公司的权力，必不可少的。下面就是小编给大家带来的领导力到底能值多少钱，欢迎大家阅读!
领导力案例解析
Bethune接手后，完成了历史上最戏剧性的一次企业起死回生的大逆转，很大程度上是因为他激活了大陆航空4.5万名员工的潜在价值，他主张的管理方式是“无为而治”。
“最差的管理方法是逼着员工干活，这会导致他们毫无斗志。”Bethune说，“我要做的是让他们专注于一个目标：我们的航班准时、有条不紊。我得让员工相信我说过的话。”
据传，之前坐在Bethune这个位子上的Robert R.Ferguson三世任职3年半，是被赶下台的。《彭博商业周刊》当时的报道把他评价为“又迟钝又喜怒无常”的CEO，他“对航空公司排名、纪录全无兴趣，又以经常当众羞辱部门经理闻名”。
Bethune的风格截然相反。他曾在美国海军航空母舰担任管理工作，在航空业他的职位是一步一个脚印提升上来的。在大陆航空，他享受与员工互动的过程。“你不能像对仆人那样对待员工。”他说，“你得赋予他们价值。如果我让一个技工不高兴了，他就会花两倍的时间去修理机械，这是人性使然。如果员工带着敌对情绪，他们肯定会用自己的方式让你下不来台。”
如果当月大陆航空的航班准点率名列交通部公布名单的前五位，Bethune就会给每一个员工发放奖金。他还发起了分红制，只要能盈利，员工都可分成。
到了1995年，大陆航空的航班准点率名列所有航空公司第一位，获得了10年来的第一次盈利。公司连续11个季度取得创纪录的收入，股价从3.25美元直升50美元。随之而来的是客户和员工对公司的双重满意。
“我付给每个人更多的钱，让他们生活更幸福。”Bethune回忆，“我们付得起，因为我们过去为不给力的员工买的单更多。”
“我让部门经理、员工和客户都在一条船上，要么就大家都赢，要么谁也得不到。”他补充，“这就像足球比赛。每场比赛前，大家抱在一起打气，他们能指望某一个人吗?错了。团队里的每一个人都是支柱，不单是进球的那个人。每个人都得了解作战计划，这就是我当时运营这个公司的方式。”
2004年，Bethune退休。但他的风骨使他成为航空产业的传奇。他们也把他树立成领导力决定公司生死的典范教材。
领导力能提升多少利润?
强大的领导力能提升销售额吗?30年来，Gallup一直在从事一项研究：他调研了超过1700万名对实现公司目标积极程度不同的员工，得出以下几个结论。
“充满活力”的员工总是更有创造性，能创造更多利润，也更关注客户。
“活力不足”的员工消耗了大量公司成本，每年在美国造成的工资支出达到3000亿美元。
员工积极性高的公司，每股收益增长率是员工积极性一般的公司的3.9倍。
“我研究过很多机构运营的不同方法和他们激活员工积极性、让员工为成功产生更强斗志的方式。”创新领导力中心副总裁Bill Pasmore说，“我发现喜欢鼓励更多人参与的管理方式更能激活人的积极性，相比那些认为员工无足轻重的官僚机构，能提升30%的业绩。”
Jack Zenger、Joe Folkman和Scott K.Edinger在2009年推出的《杰出领导者是怎样创造双倍利润的》报告中，发布了在一家财富500强商业银行所进行的调研。经过一段长时间的评估，他们在该银行表现最好和表现最差的领导者中各提取10%，得出以下结论。
在最差领导中，他们有超过50%以上的下属员工想过向其递交辞职信;而在最佳领导中，仅有15%的下属员工有过辞职的念头。
最差领导的部门平均每年损耗金额达到120万美元，最佳领导则平均每年创造450万美元的利润。
最差领导的下属员工中，只有37%的人对目前工资表示满意。而最佳领导的下属员工中，对工资满意的比例占到将近60%。
在10%的最佳领导中，其下属员工感到快乐的原因并不一定是被支付了更高的工资，Zenger、Folkman和Edinger写道：“他们在用行动证实着那句古老的俗语：‘千金难买我乐意。’”
优秀的领导力带来无可置疑的企业价值。心理学家、财富500强首席培训师TashaEurich也认可了这一点。2013年，他出版著作《最叫好的领导力：快乐员工与低成本如何共存》。
“好领导让员工生机勃勃，这不光体现在钱上，还包括其员工的心理健康。好领导会把员工当回事，通过创造让他们舒服的环境来回报员工的努力。”Eurich说，“优秀的领导力会取悦员工，员工才会去取悦客户，最终取悦了股东。”
领导风格对与错
最能激活员工积极性的领导风格是哪一种?心理学家、全球权威领导力与组织效率专家Robert Hogan调研了1000个员工的最佳和最差老板。他发现管理者的个性就像是员工积极性的风向标。性格冷静、专注工作、有条不紊、愿意倾听的管理者，比起操纵欲强、脾气暴躁、不专心、过分表现自己的管理者，激活员工积极性的能力要高两倍。
“暴躁的老板总是把错推到别人身上，高估团队能力，却缺少团队忠诚。”Hogan在研究中阐述，“操纵欲强的经理人经常忽略该承担的义务，随意违反规则，也不尊重他人感受。这些特质破坏了员工与领导之间的相互信任，毁了员工积极性。”
在《最叫好的领导力》一书中，Eurich强调了两个典型，分别代表两种极端，但同样低效。
第一种扮演“最酷的家长”，一心一意、不计代价地关注团队成员的幸福感。“他们不给团队树立目标，有不满也不直说，坚决不做让人下不来台的决定。”她说，“一开始你可能觉得很高兴，但当你需要领导不客气但真实的态度时，这种领导就像头顶圣光的母鹿一样。”
第二种是“行尸走肉”型。“这类领导时刻要求紧张的工作节奏，从不满意，评价苛刻。”Eurich说。这类领导虽然一开始能让你有提升，但他们长期咄咄逼人地要求结果，让你过量工作，身心承受双重折磨，他们也不会感激。
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