大学生创业过程中需问自己的20个问题
若水分享
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清单：20个最重要的创业问题
1、你的价值主张是什么?
如果你不能用三句或更少的 大白话解释清楚客户需要你产品的理由，你就没有价值主张，因此也就没有生意可言。
2、你的产品是否有可行市场?
《宋飞传》(Seinfeld，美剧)中的克莱默相信，曼斯耳热(Mansierre)男性胸罩是开启财富大门的钥匙。他并没有经过市场调研，更没有想过吸引风险投资。永远不要以为在市场需求存在之前，你可以创造需求。不要寄希望于下一个曼斯耳热。
3、你的产品与与竞争产品 有何差异?
没错，星巴克使人们相信他们需要价值4美元的含咖啡因调和物，路易威登可以忽悠人们用1500美元买下牛仔布材质的手袋。但只靠营销无法做到这一切。如果你想赢得业务，您需要提供其他公司所没有的 有形价值。例如：极低的价格(沃尔玛)、巧妙的产品设计(苹果)、极大的便利(联邦快递)。找出你的优势，并强化它。
4、是否具有业务规模?
小富和大富之间的差距是规 模。有规模的企业能够用极低的成本生产下一个部件。以软件为例：一旦微软倾力研发出视窗操作系统的代码，每个拷贝的增量成本是微乎其微的。什么商业模式 不需要规模?想想服务业吧，营业额越高，需要的人手越多。
5、为实现这一切，你要投入什么?
你有家庭和两个孩子。为了 使业务走上正轨，你准备在未来两年内，每周工作100小时吗?一个合理的警告是：如果想开创事业，就要准备付出一切。
6、你的强项是什么?
谷歌拥有强大的搜索算法;施坦威利用木材创造奇迹;思科能嗅出有前途的新技术，并购买它们。找出你的强项，并坚持下去。也许这是显而易见的理念，但很多热心的企业家都迷失了方向，尤其是当世界看上去充满了可能性时。
7、你的短处是什么?
有所为，有所不为。例如： 苹果不会在iPhone中安装照相机，它从别人手中购买相机。无数网上商户将网站和后台支付系统的设计外包。浪费资源只会变得平庸，这无异于 自杀：专注于你所了解的领域，寻找可信任的伙伴去处理其他事情。
8、你的客户会支付什么价格?
为什么顾客愿意支付2倍于 普通漂白剂的价格，去购买高乐氏产品?谁知道呢，但是，不论是iPhone或一瓶漂白剂，制定出客户愿意支付的上限，是任何商业模式的最大关键之一。咨询 公司由于帮助公司制定合理价格，得到丰厚的报酬。
9、你的买家拥有多大权力?
没有人只想把刮刀卖给镇上 唯一一家车窗清洗公司。如果客户要求大降价、流失或倒闭，业务就结束了。使客户群多元化，分散经营风险。
10、你的供应商拥有多大权力?
供应商数量越少，变数越 大。多结松木落地钟的生意听上去不错，但是，如果松木原料的产地只有一个，那怎么办?答案是：你要付出代价。 (你同样要当心那些饥不择食的低成本供应商，他们不会在乎产品质量。)
11。 应当如何销售产品?
戴尔电脑跳过零售商，直接将 产品卖给顾客，技术支持很有限。通用汽车和可口可乐依靠经销商来配送车辆和汽水。诸如拉尔夫·劳伦(Ralph Lauren)这样的服装公司采用内外渠道并举的方式。苹果一直在增加时髦的体验店，用精通技术的极客级客服代表和现场的产品教程加以完善。不管使用什么 销售模式，务必保证它符合你的总体经营战略。
12。 应当如何营销产品?
九十年代，美国在线斥巨资 在全球推广免费试用软件，最后只能通过资本化来弥补这些开支，掩盖财政大出血。(管理人员后来擦除了上百万的会计利润，掩饰了财务人员做的手脚)
13。 市场新入者的威胁有多大?
有钱赚的地方就有竞争。如 果不构成直接的对手关系(参见在浏览器市场微软和网景之争)，那么替代技术会带来优势(看看数字电影为柯达带来了什么)。通过登记专利，保障可观的租约货单，建立忠实的追随者，便可以在新入者进入之 前建立起门槛。
14。 如何保障知识产权?
比如，你发明了一辆仅使用太阳能就可以开到每小时150英里的汽车。过了几个月，五个狡猾的竞争对手利用反向设 计法制造出这种车辆，并将自己的品牌投入市场。在你的原型公诸于众前，请登记临时专利。这样做可以将你的创意保护一年，你可以利用这一段时间进行完善。
15。 需要多少创业资本?
初期投资者或小型企业顾问会 告诉你，大多数企业倒台的原因都是资本不足。这方面没有绝对的定律，但犹他州奥勒姆牙医办公室软件厂商Curve Dental的总裁吉姆·帕克(Jim Pack)认为：恐怕你要将最初的估计翻一番。
16。 如何融资?
有一些选择，包括信用卡(很危险)、天使投资人、风险资本(如果真要大干一把 的)、银行贷款(看运气)，以及最昂贵的一条途径---股票。不过，要注意：向公众出售股份会伴随一大堆头疼的问题，包括所有权稀释、 失去控制和监管障碍。底线：如果可以的话，白手起家，自食其力。最后要记住：拿捏好资金的流入与流出时机，从而承受住债务。如果时机不匹配，可能会有麻烦。
17。 要想在初期生存下来，需要多少现金?
对于那些度过上一次经济萧条的人来说：请你们再次注意手中的现金。很多企业家吹嘘像曲棍球杆一样稳步上升的财 政计划，但当好时机来临时，他们的腰包已经空了。(还记得科技热潮时期那些倒闭的互联网公司吗?)坐在艾龙椅上，在Mac机前守着，一直等到现金入大于出 --之后再添加足够的缓冲资金。
18。 你有什么样的财务计划?
如果没有目标，你便不能领导企业。两个里程碑：1)在一定时间内涌入企业的现金 比流出的现金更多;2)收回初始总投资的那一刻(包括根据货币的时间价值进行的调整)。财务计划应当合理。如果绘制出过于诱人的前景，老练的投资者便会走开;更要命的是，你 会资金短缺。
19。 如何让员工保持开心?
20。 最后一步是什么?
让自己的企业成为第一个吃螃蟹的人?MySpace是这样，Facebook不是这样。不同的最后一步需要不同的战略。时刻记住自己想要做什么。你要搞清楚，你是想建立起下一个大商业帝国，还是只是想赚笔钱就走人。
1、你的价值主张是什么?
如果你不能用三句或更少的 大白话解释清楚客户需要你产品的理由，你就没有价值主张，因此也就没有生意可言。
2、你的产品是否有可行市场?
《宋飞传》(Seinfeld，美剧)中的克莱默相信，曼斯耳热(Mansierre)男性胸罩是开启财富大门的钥匙。他并没有经过市场调研，更没有想过吸引风险投资。永远不要以为在市场需求存在之前，你可以创造需求。不要寄希望于下一个曼斯耳热。
3、你的产品与与竞争产品 有何差异?
没错，星巴克使人们相信他们需要价值4美元的含咖啡因调和物，路易威登可以忽悠人们用1500美元买下牛仔布材质的手袋。但只靠营销无法做到这一切。如果你想赢得业务，您需要提供其他公司所没有的 有形价值。例如：极低的价格(沃尔玛)、巧妙的产品设计(苹果)、极大的便利(联邦快递)。找出你的优势，并强化它。
4、是否具有业务规模?
小富和大富之间的差距是规 模。有规模的企业能够用极低的成本生产下一个部件。以软件为例：一旦微软倾力研发出视窗操作系统的代码，每个拷贝的增量成本是微乎其微的。什么商业模式 不需要规模?想想服务业吧，营业额越高，需要的人手越多。
5、为实现这一切，你要投入什么?
你有家庭和两个孩子。为了 使业务走上正轨，你准备在未来两年内，每周工作100小时吗?一个合理的警告是：如果想开创事业，就要准备付出一切。
6、你的强项是什么?
谷歌拥有强大的搜索算法;施坦威利用木材创造奇迹;思科能嗅出有前途的新技术，并购买它们。找出你的强项，并坚持下去。也许这是显而易见的理念，但很多热心的企业家都迷失了方向，尤其是当世界看上去充满了可能性时。
7、你的短处是什么?
有所为，有所不为。例如： 苹果不会在iPhone中安装照相机，它从别人手中购买相机。无数网上商户将网站和后台支付系统的设计外包。浪费资源只会变得平庸，这无异于 自杀：专注于你所了解的领域，寻找可信任的伙伴去处理其他事情。
8、你的客户会支付什么价格?
为什么顾客愿意支付2倍于 普通漂白剂的价格，去购买高乐氏产品?谁知道呢，但是，不论是iPhone或一瓶漂白剂，制定出客户愿意支付的上限，是任何商业模式的最大关键之一。咨询 公司由于帮助公司制定合理价格，得到丰厚的报酬。
9、你的买家拥有多大权力?
没有人只想把刮刀卖给镇上 唯一一家车窗清洗公司。如果客户要求大降价、流失或倒闭，业务就结束了。使客户群多元化，分散经营风险。
10、你的供应商拥有多大权力?
供应商数量越少，变数越 大。多结松木落地钟的生意听上去不错，但是，如果松木原料的产地只有一个，那怎么办?答案是：你要付出代价。 (你同样要当心那些饥不择食的低成本供应商，他们不会在乎产品质量。)
11。 应当如何销售产品?
戴尔电脑跳过零售商，直接将 产品卖给顾客，技术支持很有限。通用汽车和可口可乐依靠经销商来配送车辆和汽水。诸如拉尔夫·劳伦(Ralph Lauren)这样的服装公司采用内外渠道并举的方式。苹果一直在增加时髦的体验店，用精通技术的极客级客服代表和现场的产品教程加以完善。不管使用什么 销售模式，务必保证它符合你的总体经营战略。
12。 应当如何营销产品?
九十年代，美国在线斥巨资 在全球推广免费试用软件，最后只能通过资本化来弥补这些开支，掩盖财政大出血。(管理人员后来擦除了上百万的会计利润，掩饰了财务人员做的手脚)
13。 市场新入者的威胁有多大?
有钱赚的地方就有竞争。如 果不构成直接的对手关系(参见在浏览器市场微软和网景之争)，那么替代技术会带来优势(看看数字电影为柯达带来了什么)。通过登记专利，保障可观的租约货单，建立忠实的追随者，便可以在新入者进入之 前建立起门槛。
14。 如何保障知识产权?
比如，你发明了一辆仅使用太阳能就可以开到每小时150英里的汽车。过了几个月，五个狡猾的竞争对手利用反向设 计法制造出这种车辆，并将自己的品牌投入市场。在你的原型公诸于众前，请登记临时专利。这样做可以将你的创意保护一年，你可以利用这一段时间进行完善。
15。 需要多少创业资本?
初期投资者或小型企业顾问会 告诉你，大多数企业倒台的原因都是资本不足。这方面没有绝对的定律，但犹他州奥勒姆牙医办公室软件厂商Curve Dental的总裁吉姆·帕克(Jim Pack)认为：恐怕你要将最初的估计翻一番。
16。 如何融资?
有一些选择，包括信用卡(很危险)、天使投资人、风险资本(如果真要大干一把 的)、银行贷款(看运气)，以及最昂贵的一条途径---股票。不过，要注意：向公众出售股份会伴随一大堆头疼的问题，包括所有权稀释、 失去控制和监管障碍。底线：如果可以的话，白手起家，自食其力。最后要记住：拿捏好资金的流入与流出时机，从而承受住债务。如果时机不匹配，可能会有麻烦。
17。 要想在初期生存下来，需要多少现金?
对于那些度过上一次经济萧条的人来说：请你们再次注意手中的现金。很多企业家吹嘘像曲棍球杆一样稳步上升的财 政计划，但当好时机来临时，他们的腰包已经空了。(还记得科技热潮时期那些倒闭的互联网公司吗?)坐在艾龙椅上，在Mac机前守着，一直等到现金入大于出 --之后再添加足够的缓冲资金。
18。 你有什么样的财务计划?
如果没有目标，你便不能领导企业。两个里程碑：1)在一定时间内涌入企业的现金 比流出的现金更多;2)收回初始总投资的那一刻(包括根据货币的时间价值进行的调整)。财务计划应当合理。如果绘制出过于诱人的前景，老练的投资者便会走开;更要命的是，你 会资金短缺。
19。 如何让员工保持开心?
20。 最后一步是什么?
让自己的企业成为第一个吃螃蟹的人?MySpace是这样，Facebook不是这样。不同的最后一步需要不同的战略。时刻记住自己想要做什么。你要搞清楚，你是想建立起下一个大商业帝国，还是只是想赚笔钱就走人。
